首先螺套公司在確保產(chǎn)品交付及時(shí)率,、產(chǎn)能**化和過(guò)程控制等工作上做大文章，重點(diǎn)對(duì)流程進(jìn)行梳理,、優(yōu)化,，確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)，建立標(biāo)準(zhǔn)線及產(chǎn)品插單應(yīng)對(duì)機(jī)制,，大大提高了對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度,，該舉措的實(shí)施使螺套的月產(chǎn)量增加了39.6%，計(jì)劃交付及時(shí)率提高了53.3%,，效率提升35.8%,。

 

　　二是挖掘設(shè)備潛能，提高設(shè)備利用率,。通過(guò)對(duì)設(shè)備導(dǎo)絲,、送絲等工作機(jī)構(gòu)的技術(shù)改造，使螺套在數(shù)控繞套過(guò)程中完成開(kāi)槽,、修扣等動(dòng)作,，直接加工出成品螺套。通過(guò)該項(xiàng)設(shè)備挖潛,，既省去了螺套過(guò)程中的修套工序,，又節(jié)約了2圈螺套絲材，達(dá)到了人工,、材料雙節(jié)省的目標(biāo),，使每批螺套的平均周期減少280分鐘，每年為公司節(jié)約資金20余萬(wàn)元,。

 

　　三是加強(qiáng)班組建設(shè),，提升員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)。螺套公司在推進(jìn)一專多能工作中,，部分員工既要軋絲又要繞套,，但在實(shí)際運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)在兩個(gè)工序間來(lái)回往返的時(shí)間就需要20分鐘左右，浪費(fèi)時(shí)間,，且一個(gè)人不能很好地去兼顧這兩種設(shè)備,，使得設(shè)備利用率偏低。針對(duì)這種狀況公司根據(jù)個(gè)人操作優(yōu)勢(shì),，將軋絲兼繞套員工分為軋絲和繞套,，確定各個(gè)工序的組長(zhǎng)，使其負(fù)責(zé)本班組任務(wù)安排,、設(shè)備分配,、協(xié)調(diào)及TPM管理工具的落地實(shí)施，并以班組的形式對(duì)員工進(jìn)行考核、提升員工團(tuán)隊(duì)意識(shí),。通過(guò)該項(xiàng)舉措的實(shí)施,，使得軋絲繞套設(shè)備利用率有了25%的提升。

 

　　公司還通過(guò)對(duì)過(guò)程的優(yōu)化,，減少了過(guò)程中的工序及不必要的檢驗(yàn)過(guò)程,，縮減人員成本，并確定各個(gè)檢驗(yàn)人員的具體職責(zé),，不僅提高了檢驗(yàn)人員的責(zé)任意識(shí)也使每批產(chǎn)品的檢驗(yàn)時(shí)間減少25分種,。

 

　　四是推行一崗多能，互幫互助,，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)消除瓶頸,。包裝工序一直是螺套過(guò)程中的瓶頸環(huán)節(jié)，且對(duì)員工的操作技能要求低,。公司通過(guò)對(duì)清洗,、庫(kù)管、著色崗位工作的細(xì)化分析,，細(xì)分出這三個(gè)崗位的空閑時(shí)段,，制定清洗、庫(kù)管,、著色的兼職管理辦法,，規(guī)定其在空閑時(shí)段進(jìn)行包裝作業(yè)，且每月對(duì)其進(jìn)行考核,，并進(jìn)行相應(yīng)的正負(fù)激勵(lì),。要求技術(shù)、管理人員每人至少學(xué)會(huì)軋絲,、繞套一項(xiàng)操作技能,，當(dāng)任務(wù)量大，而一線人員緊缺時(shí)可以上崗操作設(shè)備,。

 

　　為了適應(yīng)多變、多元化的市場(chǎng)環(huán)境,，螺套公司多措并舉,，不斷創(chuàng)新改進(jìn)，通過(guò)一系列的措施和方法確保任務(wù)的落實(shí)和推進(jìn),，已連續(xù)兩月沒(méi)有出現(xiàn)一次因人員,、設(shè)備問(wèn)題而影響的情況，均完成了月銷售目標(biāo),，產(chǎn)品交付率達(dá)到***,，順利通過(guò)了集團(tuán)TPM二階段驗(yàn)收，成為集團(tuán)TPM八大浪費(fèi)成果經(jīng)驗(yàn)交流單位。